マネジメント論

今回も会員向けのクラブニュースより
マネジメント論に関してご紹介をさせていただきます!
ぜひお手元に到着しましたらお読みください。


次のようなケースを思い浮かべてみてください。
皆さんはどのような対応をするでしょうか?


「役割の多さに追われるセールスマネジャー」

入社6年目のAさんは、今年からプレイングマネジャーとして部下を育成する立場になった。
しかし、自分のことに集中すればよかった今までとは異なり、
リクルーティング・市場開拓・同行営業・トレーニングなど、
やるべきことが一気に増え、育成に関して何から手をつけたらいいのか分からない状態にある。
いちプレイヤーからマネジャーへの以降に戸惑いと不安を抱えるAさんに
どのような方針を示せばよいだろうか。



■解説■

GOOD:「部下との時間を増やして、現状把握から始めてみよう」

BAD:「自分のことばかりで、部下が育ってないじゃないか!」


マネジメントとは「人を介して仕事を行う技術」であると言われますが、
プレイヤーからマネジャーになることで
「人を育成する」という新たな役割が加わります。

これまでプレイヤーだったAさんにとっては初めての育成。
何から手をつければいいか戸惑うことも多いでしょう。
そこで、Aさんが部下を育成する上でのポイントを、
ここでは3つに絞ってお伝えします。

まず、「部下の状況を的確に把握する」こと。
当然ですが、各自の状況を知ることなしに育成はありえません。
そこで、Aさんには「部下一人ひとりと面談すること」を薦めます。

仕事に対するモチベーション・感じているやりがい・ビジョン・現在の悩みなどを聞き、
状況把握に努めましょう。本当の意味でそれが把握できたならば、
育成は半分は成功しているといってもよいぐらい重要です。

次に、「部下と一緒に育成プランを考える」ということです。
部下の現状から導き出される育成テーマを明確にし、
トレーニングを含めた一人ひとりの育成プランを、ぜひ部下と一緒に作成しましょう。
人は自分自身で作り上げたプランにこそ当事者意識を持ち、
主体性に取り組むようになるからです。

しかし、せっかく立てたプランを実行しようとしても、
うまくいかないことの方が多いかもしれません。
そこで「部下と定期的に振り返りを行う」ことも推奨します。

実際に行動しても思うようにいかなかった時、
部下は落ち込み、自信をなくしています。
この時こそ、「うまくいったこと・うまくいかなかったこと・よくなる方法」
を丁寧にヒアリングし、部下の不安を解消していくのです。
以上3点に絞れば、Aさんもやるべきことが整理されるでしょう。

ただ、Aさんの上司のあなたは、最後にAさん自身を励ますこと」も忘れてはなりません。
できていない部分を責めるのではなく、
「Aさんはこれまでプレイヤーとして活躍したのだから、マネジメントも必ずできる」
とぜひ力強く背中を押してあげてください。

Aさんが良いマネジメントができるようガイドし、成長を見守りましょう。

このブログを通して皆さんにマネジメントのヒントをお伝えさせていただきます!

今回も会員向けのクラブニュースでは毎回様々なケースをご紹介していますので、
ぜひお手元に到着しましたら読んでみてください。


次のようなケースを思い浮かべてみてください。
皆さんはどのような対応をするでしょうか?


「部下の育成が思い通りいかない営業マネジャー」

入社4年目のKさんは、入社当初から周囲を圧倒する成績をあげてきた。
その成果が認められ、今年からプレイングマネジャーとして部下を持つことになり、
「自分なら部下育成もできるはず」と意気揚々とスタート。
しかし、なかなか部下の成果が上がらず、
「自分でやれば売れるのに、どうして部下が育たないのか――」と悩んでいる。
Kさんがこの壁を突破するために、なんと声がけすればいいだろうか?


■解説■

GOOD:「マネジャーに求められる心構えから意識してみよう」

BAD:「本当に部下を育てる気があるのか?」


多くの組織ではトッププレイヤーがマネジャーになっていきますが、
「名選手、名監督にあらず」という言葉もあるとおり、一筋縄ではいかないことが少なくありません。
 
Kさんがまず認識すべきは、「プレイヤーとマネジャーは全く違うものである」ということです。
マネジメントとは「人を介して仕事をする技術」のことであり、人を育て、
組織をつくることが求められるわけですが、そのためにはプレイヤーの時とは違う、
然るべき心構えを持たなければなりません。

Kさんも手探りながら懸命にマネジメントに取り組んでいるので、
「本当に部下を育てる気があるのか?」と責めることはせず、
マネジャーとして求められる心構えをしっかりと教えてあげましょう。

さて、マネジャーに求められる心構えとして、ここでは4つご紹介したいと思います。

1つ目は『部下の可能性を信じきる』ということ。
部下は「期待をかけられている」と感じることで能力を最大限発揮してくれるものです。

2つ目は『育成にコミットする』。部下が自分のイメージとは違う行動を取り続けていると、
「やっぱり無理なのでは...」そんな風に思ってしまうこともあるかもしれません。

しかし、それでも絶対諦めないと決心するのです。3つ目は『完璧・完全を求めない』ということ。
完璧・完全を求めると部下は失敗を恐れるようになり、積極性が阻害されてしまうこともあります。
部下には『最善・改善』を求め、「ベストを尽くしているか」、
「いかにして改善するか」という切り口で関わっていきましょう。

そして最後が、『原理原則に従ったマネジメントを行う』ということ。
自分の言っていることとやっていることを一致させ(=言行一致)、
部下に何か要求する時にはまず自分が実行する(=率先垂範)。
そうすることで、部下からの信頼が積み上がっていくのです。

以上、マネジャーの心構えとして4つのポイントをご紹介しました。
心構え・考え方が変われば行動が変わり、行動が変われば成果が変わります。
Kさんの可能性を信じ、その飛躍を後押ししていきましょう。


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今日は皆さんにマネジメントのヒントをお伝えさせていただきます
会員向けのクラブニュースでは毎回様々なケースをご紹介していますので、
ぜひお手元に到着しましたら読んでみてください。


次のようなケースを思い浮かべてみてください。
皆さんはどのような対応をするでしょうか?


「新しい部署でのマネジメントに苦慮する若手リーダー」

入社7年目のYさんはそれまでの働きが認められ、
新たな部署への異動に合わせてリーダーとなることが決まった。
新たな領域なだけに右も左も分からない状況だが、
会社からの期待を感じ懸命に取り組むも、
既存のメンバーとのモチベーションの乖離が明らかに......。
部署に前向きなエネルギーを生み出そうとするが思うようにいかず
自信を失いかけているYさんに、どのように声をかけるべきだろうか。



■解説■

GOOD:「まずはメンバーの話をよく聞いてごらん?」

BAD:「もっとしっかりやってくれないとダメじゃないか!」


Yさんは新しい部署で新しい役割を果たそうと懸命に頑張っていますが、
なかなかうまくいっていないようですね。
まさに「リーダーとしての成長の時期」と言えるのではないでしょうか。

このような時に「もっとしっかりやってくれないとダメじゃないか!」などと
一方的な物言いをしてはいけません。
Yさんがさらに自信をなくし、逆効果となってしまいます。

この場合Yさんがまず注力すべきなのは、
「なぜモチベーションが上がらないのか」その原因を正確に把握することです。
Yさんには、メンバー一人ひとりと面談し、丁寧にヒアリングすることを勧めるのが良いでしょう。

人のモチベーションが上がらない原因には、大きく分けて3つあります。

一つ目は、「仕事の目的・目標が不明確である」こと。
何のための仕事なのかを理解していないケースです。

二つ目は、「仕事の目的は理解しているが、
仕事そのもののやりがいに気付いていない」ケースです。

そして三つ目は、
「仕事の目的を理解しやりがいを感じているが、他のことで悩んでいる」ケースです。
メンバーがどのような理由でモチベーションがあがらないのか、
仕事の目的、自分の役割、目指している目標、抱えている悩みなど、
メンバーの考えを聞き、状況を把握することが問題解決の第一歩となるのです。

また、メンバー一人ひとりに丁寧にヒアリングを行うことは、別の効果をもたらします。
それは、「Yさんは私のことを理解しようとしてくれている」と
メンバーからの信頼を得ることにもつながる、ということです。
Yさんが親身になって話を聞くことでメンバーとの信頼関係が築かれ、
それが「この人のために頑張りたい」という、
メンバーにとってのモチベーションアップのひとつの要素になるのです。

Yさんはもともと能力が高く、しかも仕事に懸命に取り組んでくれています。
メンバーの状況を把握し、信頼を積み重ねていけば、
必ずメンバーも付いてきてくれるはずです。
Yさんの成長を、最大限サポートしていきましょう。

2010年9月22日 19:05 戦略を超える理念経営

最近、もう一度青木の戦略を越える理念経営を読み直している。

 

 

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私は様々な企業で人材育成の研修をさせて頂いているが、
どのようにしたら部下が育つのか、そして本物の人材が育成されるのかという質問を受ける。

このことについて理念経営の88ページにはこうに書いてある。

人間は自分の経験、体験の中からしか確信が得られない、
すなわち本物の人材育成は机の上ではなく現場にある。
知識や技術は現場で磨かれて知恵、体験となって初めて身に付くものだからである。

そこで考えて頂きたいのだが、部下に限界突破(ブレイクスルー)の体験を
させているかどうかということだ。

部下に限界突破の体験をさせてくれる上司こそ
部下に対して真の自信を育てることができる上司と言うことができる。

そしてさらに人を育てることには忍耐が求められる。

一般的に親の愛が分かるのは、自分が子育てをするようになってからだと言われるが、マネジメントも同じだ。

人の上に立つ者は最高の仕組みを作り、その仕組みの中で
本人に自発的に色々な経験、体験を積み重ねさせ、実行、実践の中から
真の自信を育てていかなければならない。

それができる上司こそが最高の上司だ。

そして真の自信を育てていく時に
外してはならないことは目標と目的の違いである。

何の為にその目標を達成するのかという目的こそが重要だ。

すなわち目的からくる限界突破の体験こそが
真にその人を育てるというのである。

改めて自分の人生を振り返ってみても、この59年間何度自分自身と向き合い
そして限界突破してきたことだろう。

また限界を突破できなくて、どれほどあがき、そしてもがいてきたことだろうと思う。

私はダイナミックアドバンスコースのトレーナーもしているが、
ダイナミックアドバンスコースの目的は限界突破だ。

どれだけ限界突破したか、それこそがその人の器を作り出す。

改めて自分の会社の社員を見てみて、そして彼らに
どれだけ限界突破の体験をさせてあげることができるか、
そしてそこにどれだけ喜びを共有することができるか
それこそが彼らを育てる上において最重要課題だと改めて思った。

これはビジネスもスポーツも変わらないと思う。

限界突破に向かっている人達は美しく、そして大きな共感と感動を作り出す。


一生自分の限界に挑戦し、そして自分の限界を打破し続けていきたいと改めて思った。

2010年5月19日 22:13 指示命令の限界

今回も部下育成について考えてみたいと思います。

 

100519.jpg様々な会社で管理職研修を行って思うことがあります。
それは、多くの上司は指示命令で部下は動くと思っていることです。

職場で上司が部下を育成しようという時、
最もよく使われるのは、ティーチングであり、その中でも指示命令です。

指示命令は上司から部下に与えられる強制を伴うワンウェイコミュニケーションです。
この方法でも部下は動きます。
日常業務の多くは指示命令で効果的に処理されるということも事実なのです。

しかし、上司と部下との関係がほとんど指示命令で占められてくるとどうなるでしょう。

明らかに部下は考えることをやめます。
そして、部下の主体的は失われていきます。
あなたの指示命令が強ければ強いほどです。

なぜでしょう。

その理由は、部下の行動があなたの意思によるもので、
部下自身の意思によるものではないからです。

人は自分の意思でやると決めたことしか、
本当の意味で行動を継続させることはできないのです。

ああしろ、こうしろ、という指示命令に応える形での行動は決して長続きはしません。
即ち、指示命令で部下が動くことはあったとしても、
それはその時だけのことであって、根本的に部下が変わるわけではないのです。

それでは、人が何かをする時、最も主体的になり、長続きするのはどんな時でしょう。

それは自ら考え、自ら決めた時です。

子どもは親から「勉強しろ」と言われて、勉強するでしょうか。
もしそうなら、ほとんどの子どもは大勉強家になっているはずです。
実際はそう言われれば言われるほど、やる気をなくしてしまうのです。
従って、部下の仕事を最もつまらなくするのも指示命令です。

強制は主体性を奪い、義務をつくり出します。
義務からは決してクリエイティビティは生まれません。
工夫も智恵も成長も生まれないのです。

多くの上司は仕事だからやれと言います。
しかし、たとえ仕事だったとしても、部下の主体性が奪われることに変わりはありません。

大切なことは、指示命令を提案に変え、部下に決定権を渡すことです。
それによって、部下に自分で決めて、自分で行動しているという状況をつくり出すのです。

2010年5月12日 11:24 目的を明確にする

あなたは目標を持って生きていらっしゃいますか?
営業の方であれば、毎日、毎週、毎月の目標があるはずです。
この目標を支えるものが何かというと、それが目的です。
この目的こそが目標達成に向けたモチベーションを支え、
人を正しくゴールに導きます。

 

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目的と目標を混同する人がいますが、両者は明確に違います。
目的とはその言葉通り、「的」です。
即ち、目標達成の先にある最終到達点です。
何のためにその目標を達成するのか、
目標達成することによって何を実現したいのか、という部分です。
それに対して目標とは「標(しるべ)」です。
目的を達成するための途中のゴールなのです。
目標は目指すものではありますが、
最終到達点ではありません。
目的は最終到達点ですから、常にそこへの到達を目指し、
そこに到達しなければ達成したとはいえません。

それに対して目標はあくまで目的を達成するための途中のプロセスですから、
変更も不可能ではありません。
目的を達成するために、もっと相応しい目標があるかもしれないのです。
例えば、富士山に登るということが目的だとすると、
何合目まで、というのが目標になります。
また、どのルートを使うのか、ということも目標になります。
河口湖口を登るか、富士宮口を登るか、また、御殿場口、須走口もあります。
目的到達のために、最も相応しい登山口が選択されることになります。

さらに、登山家になりたいとか、あるいは、健康になりたいという目的の人にとっては、
富士山に登ることは途中の目標になります。
ビジネスでいうならば、今期の営業目標というのは目標です。
何のためにその目標を達成する必要があるのか、
その目標を達成することによって、
何を実現し、どうなっていきたいのか、ということが目的になります。

あなたの今日の、今週の、そして今月の目標はなんですか。
そしてその目標は、何のために達成する必要があるのですか。
その目的に対する落としこみは明確ですか。
私は今、日々目標を決めて英語を勉強しています。
英語を勉強する目的は、アチーブメントを国際派企業にしたいこと。
海外の様々な情報を直接入手し、マネジメント、経営に反映していきたいこと。
トレーナーとしてのスキルも海外からの情報を通して磨いていきたいこと。
英語を話せるかっこいいおやじになりたいこと。
これが目的です。

2010年5月 7日 18:34 部下を承認する

あなたは部下をどれほど承認しているでしょう?

承認(acknowledge)とは相手の存在及び価値を認めることを言います。
今日は、「承認」 について少し考えてみましょう。

 

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承認というのは、その人の存在自体を認める。
言動を認める。
強みや長所だけではなくて短所も認める。
その能力や個性も認める。
成長や成功を認める。
ということを言います。

人は誰でもが"力の欲求"そして"愛・所属の欲求"を持っています。
したがって、認めてもらいたいし、受け入れてもらいたいし、
褒めてもらいたいわけです。

それが上司と部下との関係であるならば、部下は上司であるあなたにこそ
一番認めてもらいたいのです。

もしあなたが全く部下を認めなかったらどうでしょう?

無視する、声も掛けない、褒めもしなければ叱りもしない。
仕事も任せない、感謝もしないなど。
部下の欲求は当然満たされなくなるでしょう。

上司と部下との間には人間的な価値の差は何もありません。
ただ役割の違いがあるだけです。

上司の役割は部下を育てること。
部下の役割は上司の力を借りて成果を創ることです。

上司は部下の存在や価値を認め、部下のやる気を引き出し、
少しでも良い仕事が出来るようにしなければならないのです。

具体的には挨拶は上司からする。
頻繁に声を掛ける。
感謝を伝える。
仕事を任せる。
部下に関心を持ち、部下の話に耳を傾ける。
相談に乗る。
部下を褒めるなどがこれに当たります。

管理職の中には、挨拶は部下からするもの。
感謝は部下から上司になされるもの。
という人もいます。

それは間違いではありません。

しかしそれが、上司が部下に挨拶をしなくても良い。
感謝をする必要が無い、ということであるならば、それは間違いです。
部下がいるからこそ、あなたは上司であり、部下がいるからこそ、
上司としての仕事が出来るのです。

部下とより良い人間関係を作り、部下に成長してもらいたいと思うなら、
今から部下にたくさんの承認を与えましょう。

部下が活き活きと主体的に仕事をすることが、上司にとっては最も大きな喜びなのです。

 

2010年4月19日 22:28 部下に仕事を任せる

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多くの会社で管理職研修をさせていただき、感じることがあります。
それは、仕事ができる人程、
なかなか部下に仕事を任せることができないということです。

「部下が育っていない。だから任せられない。」
あるいは「やっぱり自分がやらなくてはだめだ。」
よくそういった声を聞きます。
本当にそうなのでしょうか?

従来は、管理職といえば社内での決裁、あるいは仕組みづくり、
部下指導といったマネジャー業務が主でした。

しかし、バブル崩壊後、
日本企業はリストラを果敢に実行するのと併せて、
管理職のポストを激減させました。

その結果生まれたのがプレイングマネジャーという存在です。
これは会社側にとっても、専任マネジャーに置くよりも、
マネジャーにプレイヤーを兼務させることによって、
人件費を抑える必要性があったからなのです。

しかしながら、そもそもマネジャーとプレイヤーは
求められているコンピテンシーが違います。
そこで、プレイヤーとしては一流ですが、
マネジャーとしてはできないという管理職が多く生まれたのです。

したがって、なかなか部下に仕事を任せられない。
時にプレイヤーとして仕事ができる人ほど、
自らやったほうがいち早く結果も出るので、
なかなか任せられないということが起きています。

しかしながらこれを放置すると、組織力は高まらず個人が達成できない。
成果を組織で創り出すという、組織本来の姿を実現することはできません。

また、部下に仕事を任せられない理由としては、
自分のやり方でないと安心できないとか、
プレイヤーでいることで、いつまでも自分が主役でいたいという
上司の心理も働いているかも知れません。

そもそも人は、仕事を任せられることによって成長するのです。
自分の仕事だと思うから真剣にもなり、
主体性が生まれ、達成の喜びを味わうこともできます。
いつまで経っても誰かの傘の下にいる限り、決して人は育ちません。
これは育たない部下本人にとっても、
いつまでも自分でやらなくてはならない上司にとっても、
また、会社にとっても良い状態ではないのです。

2010年3月24日 15:17 上司の仕事とは

現在私は、公開講座の『頂点への道』シリーズを行うかたわら、
様々な会社で管理職研修をしています。

そこで、今回から折に触れて管理職研修を通して、
私が思うことを"コーチング"という観点から書いてみます。

経営者や管理職の皆さんの参考になれば幸いです。

 

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「そもそも上司であるあなたの仕事は何か?」

管理職研修で私は参加者によくこの質問をします。
様々な答えが返ってきます。

「部下を管理することです」
「私はプレーイングマネジャーなので部下の目標を管理し自らも成果を挙げることです」
「会社の方針を部下に納得させることです」

いずれも間違いではありませんが本質を捉えてはいません。
上司であるということは部下がいます。
部下がいるということは組織を担当しているということです。

そこで、上司に求められるのは「組織目標」を達成するということになります。

いかに上司個人が目標達成したとしても、その上司が担当する組織の目標を
達成していなければ、上司としての仕事をしたとはいえません。
それが続けば会社は潰れてしまいます。

上司個人の目標を達成しなかったとしても組織目標を達成していれば
上司としての職責は一応果たしているといえるのです。

上司に求められているのは組織目標を達成することであるとすれば、
そのためにしなければならないことは部下を育てることです。

部下が育たなければどうなるでしょう。
上司がいつまでも第一線で頑張る?

しかし、一人の人間にできることには限界があります。
組織目標を達成することは到底できません。

したがって、上司の仕事は組織目標の達成に向けて部下を育てること
ということになります。

しかも、自分よりも優秀な部下を育てることができたら
優秀な上司ということができるのです。

「1分間マネージャー」の著書で有名なケン・ブランチャード博士は
次にように言っています。

「上司が支払わなければならない最悪のコストは
  いつまでたっても自分でやらなければならないことだ。」

優秀な上司の順に並べるとこうなります。

①組織目標も達成し自分の個人目標も達成している。
②組織目標を達成したが個人目標は達成していない。
③組織目標未達。個人目標は意地で達成。
④組織目標未達。個人目標も未達。最悪の上司です。

優秀な部下を育てることが上司にとって最も重要な仕事なのです。

そこで、上司は部下を育てるスキルを学ぶことが必要となるのです。
                                                                             (以下続く)

岡山で講演をしてきた。
主催してくださったのは西脇和治さん。
保険のお仕事をしながら子供のサッカーチームを主宰している。

子供さんが立派な大人に成長するようにという
西脇さんの思いの一杯詰まったサッカーチームだ。

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サッカーチームの小学生、中学生の子供たち。大学生の学生。
チームのコーチ。子供たちのご父兄約150人が聞いてくださった。
テーマは目標の立て方、達成の仕方、保護者のかかわり方。

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私も小中学生のころは野球少年だった。
収穫期が終わった秋口になると何もない畑の中で真っ暗になるまで
時間を忘れて双子の兄と野球をやって走りまわったものだ。
打つときは長嶋選手、投げるときは星野投手だ。
あの頃は、本気でプロ野球選手になりたいと思っていたものだ。
その頃を思い出しながらメッセージさせていただいた。

ところで講演会場は岡山市にある設立3年目の環太平洋大学(IPU)。
すばらしい施設の学校だ。
サッカー場がまた素晴らしい。
自然の芝がしっかりと張られている。
小雨の中思わずグラウンドを走り回った。

チームバルセロナのメッシを気取ってみた。

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「成功は偶然の産物ではない」のだ。

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