マネジメント論

最近、もう一度青木の戦略を越える理念経営を読み直している。

私は様々な企業で人材育成の研修をさせて頂いているが、
どのようにしたら部下が育つのか、そして本物の人材が育成されるのかという質問を受ける。

このことについて理念経営の88ページにはこうに書いてある。

人間は自分の経験、体験の中からしか確信が得られない、
すなわち本物の人材育成は机の上ではなく現場にある。
知識や技術は現場で磨かれて知恵、体験となって初めて身に付くものだからである。

そこで考えて頂きたいのだが、部下に限界突破（ブレイクスルー）の体験を
させているかどうかということだ。

部下に限界突破の体験をさせてくれる上司こそ
部下に対して真の自信を育てることができる上司と言うことができる。

そしてさらに人を育てることには忍耐が求められる。

一般的に親の愛が分かるのは、自分が子育てをするようになってからだと言われるが、マネジメントも同じだ。

人の上に立つ者は最高の仕組みを作り、その仕組みの中で
本人に自発的に色々な経験、体験を積み重ねさせ、実行、実践の中から
真の自信を育てていかなければならない。

それができる上司こそが最高の上司だ。

そして真の自信を育てていく時に
外してはならないことは目標と目的の違いである。

何の為にその目標を達成するのかという目的こそが重要だ。

すなわち目的からくる限界突破の体験こそが
真にその人を育てるというのである。

改めて自分の人生を振り返ってみても、この59年間何度自分自身と向き合い
そして限界突破してきたことだろう。

また限界を突破できなくて、どれほどあがき、そしてもがいてきたことだろうと思う。

私はダイナミックアドバンスコースのトレーナーもしているが、
ダイナミックアドバンスコースの目的は限界突破だ。

どれだけ限界突破したか、それこそがその人の器を作り出す。

改めて自分の会社の社員を見てみて、そして彼らに
どれだけ限界突破の体験をさせてあげることができるか、
そしてそこにどれだけ喜びを共有することができるか
それこそが彼らを育てる上において最重要課題だと改めて思った。

これはビジネスもスポーツも変わらないと思う。

限界突破に向かっている人達は美しく、そして大きな共感と感動を作り出す。

一生自分の限界に挑戦し、そして自分の限界を打破し続けていきたいと改めて思った。

今回も部下育成について考えてみたいと思います。

様々な会社で管理職研修を行って思うことがあります。
それは、多くの上司は指示命令で部下は動くと思っていることです。

職場で上司が部下を育成しようという時、
最もよく使われるのは、ティーチングであり、その中でも指示命令です。

指示命令は上司から部下に与えられる強制を伴うワンウェイコミュニケーションです。
この方法でも部下は動きます。
日常業務の多くは指示命令で効果的に処理されるということも事実なのです。

しかし、上司と部下との関係がほとんど指示命令で占められてくるとどうなるでしょう。

明らかに部下は考えることをやめます。
そして、部下の主体的は失われていきます。
あなたの指示命令が強ければ強いほどです。

なぜでしょう。

その理由は、部下の行動があなたの意思によるもので、
部下自身の意思によるものではないからです。

人は自分の意思でやると決めたことしか、
本当の意味で行動を継続させることはできないのです。

ああしろ、こうしろ、という指示命令に応える形での行動は決して長続きはしません。
即ち、指示命令で部下が動くことはあったとしても、
それはその時だけのことであって、根本的に部下が変わるわけではないのです。

それでは、人が何かをする時、最も主体的になり、長続きするのはどんな時でしょう。

それは自ら考え、自ら決めた時です。

子どもは親から「勉強しろ」と言われて、勉強するでしょうか。
もしそうなら、ほとんどの子どもは大勉強家になっているはずです。
実際はそう言われれば言われるほど、やる気をなくしてしまうのです。
従って、部下の仕事を最もつまらなくするのも指示命令です。

強制は主体性を奪い、義務をつくり出します。
義務からは決してクリエイティビティは生まれません。
工夫も智恵も成長も生まれないのです。

多くの上司は仕事だからやれと言います。
しかし、たとえ仕事だったとしても、部下の主体性が奪われることに変わりはありません。

大切なことは、指示命令を提案に変え、部下に決定権を渡すことです。
それによって、部下に自分で決めて、自分で行動しているという状況をつくり出すのです。

あなたは目標を持って生きていらっしゃいますか？
営業の方であれば、毎日、毎週、毎月の目標があるはずです。
この目標を支えるものが何かというと、それが目的です。
この目的こそが目標達成に向けたモチベーションを支え、
人を正しくゴールに導きます。

目的と目標を混同する人がいますが、両者は明確に違います。
目的とはその言葉通り、「的」です。
即ち、目標達成の先にある最終到達点です。
何のためにその目標を達成するのか、
目標達成することによって何を実現したいのか、という部分です。
それに対して目標とは「標（しるべ）」です。
目的を達成するための途中のゴールなのです。
目標は目指すものではありますが、
最終到達点ではありません。
目的は最終到達点ですから、常にそこへの到達を目指し、
そこに到達しなければ達成したとはいえません。

それに対して目標はあくまで目的を達成するための途中のプロセスですから、
変更も不可能ではありません。
目的を達成するために、もっと相応しい目標があるかもしれないのです。
例えば、富士山に登るということが目的だとすると、
何合目まで、というのが目標になります。
また、どのルートを使うのか、ということも目標になります。
河口湖口を登るか、富士宮口を登るか、また、御殿場口、須走口もあります。
目的到達のために、最も相応しい登山口が選択されることになります。

さらに、登山家になりたいとか、あるいは、健康になりたいという目的の人にとっては、
富士山に登ることは途中の目標になります。
ビジネスでいうならば、今期の営業目標というのは目標です。
何のためにその目標を達成する必要があるのか、
その目標を達成することによって、
何を実現し、どうなっていきたいのか、ということが目的になります。

あなたの今日の、今週の、そして今月の目標はなんですか。
そしてその目標は、何のために達成する必要があるのですか。
その目的に対する落としこみは明確ですか。
私は今、日々目標を決めて英語を勉強しています。
英語を勉強する目的は、アチーブメントを国際派企業にしたいこと。
海外の様々な情報を直接入手し、マネジメント、経営に反映していきたいこと。
トレーナーとしてのスキルも海外からの情報を通して磨いていきたいこと。
英語を話せるかっこいいおやじになりたいこと。
これが目的です。

あなたは部下をどれほど承認しているでしょう？

承認（acknowledge）とは相手の存在及び価値を認めることを言います。
今日は、「承認」 について少し考えてみましょう。

承認というのは、その人の存在自体を認める。
言動を認める。
強みや長所だけではなくて短所も認める。
その能力や個性も認める。
成長や成功を認める。
ということを言います。

人は誰でもが"力の欲求"そして"愛・所属の欲求"を持っています。
したがって、認めてもらいたいし、受け入れてもらいたいし、
褒めてもらいたいわけです。

それが上司と部下との関係であるならば、部下は上司であるあなたにこそ
一番認めてもらいたいのです。

もしあなたが全く部下を認めなかったらどうでしょう？

無視する、声も掛けない、褒めもしなければ叱りもしない。
仕事も任せない、感謝もしないなど。
部下の欲求は当然満たされなくなるでしょう。

上司と部下との間には人間的な価値の差は何もありません。
ただ役割の違いがあるだけです。

上司の役割は部下を育てること。
部下の役割は上司の力を借りて成果を創ることです。

上司は部下の存在や価値を認め、部下のやる気を引き出し、
少しでも良い仕事が出来るようにしなければならないのです。

具体的には挨拶は上司からする。
頻繁に声を掛ける。
感謝を伝える。
仕事を任せる。
部下に関心を持ち、部下の話に耳を傾ける。
相談に乗る。
部下を褒めるなどがこれに当たります。

管理職の中には、挨拶は部下からするもの。
感謝は部下から上司になされるもの。
という人もいます。

それは間違いではありません。

しかしそれが、上司が部下に挨拶をしなくても良い。
感謝をする必要が無い、ということであるならば、それは間違いです。
部下がいるからこそ、あなたは上司であり、部下がいるからこそ、
上司としての仕事が出来るのです。

部下とより良い人間関係を作り、部下に成長してもらいたいと思うなら、
今から部下にたくさんの承認を与えましょう。

部下が活き活きと主体的に仕事をすることが、上司にとっては最も大きな喜びなのです。

多くの会社で管理職研修をさせていただき、感じることがあります。
それは、仕事ができる人程、
なかなか部下に仕事を任せることができないということです。

「部下が育っていない。だから任せられない。」
あるいは「やっぱり自分がやらなくてはだめだ。」
よくそういった声を聞きます。
本当にそうなのでしょうか？

従来は、管理職といえば社内での決裁、あるいは仕組みづくり、
部下指導といったマネジャー業務が主でした。

しかし、バブル崩壊後、
日本企業はリストラを果敢に実行するのと併せて、
管理職のポストを激減させました。

その結果生まれたのがプレイングマネジャーという存在です。
これは会社側にとっても、専任マネジャーに置くよりも、
マネジャーにプレイヤーを兼務させることによって、
人件費を抑える必要性があったからなのです。

しかしながら、そもそもマネジャーとプレイヤーは
求められているコンピテンシーが違います。
そこで、プレイヤーとしては一流ですが、
マネジャーとしてはできないという管理職が多く生まれたのです。

したがって、なかなか部下に仕事を任せられない。
時にプレイヤーとして仕事ができる人ほど、
自らやったほうがいち早く結果も出るので、
なかなか任せられないということが起きています。

しかしながらこれを放置すると、組織力は高まらず個人が達成できない。
成果を組織で創り出すという、組織本来の姿を実現することはできません。

また、部下に仕事を任せられない理由としては、
自分のやり方でないと安心できないとか、
プレイヤーでいることで、いつまでも自分が主役でいたいという
上司の心理も働いているかも知れません。

そもそも人は、仕事を任せられることによって成長するのです。
自分の仕事だと思うから真剣にもなり、
主体性が生まれ、達成の喜びを味わうこともできます。
いつまで経っても誰かの傘の下にいる限り、決して人は育ちません。
これは育たない部下本人にとっても、
いつまでも自分でやらなくてはならない上司にとっても、
また、会社にとっても良い状態ではないのです。

現在私は、公開講座の『頂点への道』シリーズを行うかたわら、
様々な会社で管理職研修をしています。

そこで、今回から折に触れて管理職研修を通して、
私が思うことを"コーチング"という観点から書いてみます。

経営者や管理職の皆さんの参考になれば幸いです。

「そもそも上司であるあなたの仕事は何か？」

管理職研修で私は参加者によくこの質問をします。
様々な答えが返ってきます。

「部下を管理することです」
「私はプレーイングマネジャーなので部下の目標を管理し自らも成果を挙げることです」
「会社の方針を部下に納得させることです」

いずれも間違いではありませんが本質を捉えてはいません。
上司であるということは部下がいます。
部下がいるということは組織を担当しているということです。

そこで、上司に求められるのは「組織目標」を達成するということになります。

いかに上司個人が目標達成したとしても、その上司が担当する組織の目標を
達成していなければ、上司としての仕事をしたとはいえません。
それが続けば会社は潰れてしまいます。

上司個人の目標を達成しなかったとしても組織目標を達成していれば
上司としての職責は一応果たしているといえるのです。

上司に求められているのは組織目標を達成することであるとすれば、
そのためにしなければならないことは部下を育てることです。

部下が育たなければどうなるでしょう。
上司がいつまでも第一線で頑張る？

しかし、一人の人間にできることには限界があります。
組織目標を達成することは到底できません。

したがって、上司の仕事は組織目標の達成に向けて部下を育てること
ということになります。

しかも、自分よりも優秀な部下を育てることができたら
優秀な上司ということができるのです。

「１分間マネージャー」の著書で有名なケン・ブランチャード博士は
次にように言っています。

「上司が支払わなければならない最悪のコストは
  いつまでたっても自分でやらなければならないことだ。」

優秀な上司の順に並べるとこうなります。

①組織目標も達成し自分の個人目標も達成している。
②組織目標を達成したが個人目標は達成していない。
③組織目標未達。個人目標は意地で達成。
④組織目標未達。個人目標も未達。最悪の上司です。

優秀な部下を育てることが上司にとって最も重要な仕事なのです。

そこで、上司は部下を育てるスキルを学ぶことが必要となるのです。
                                                                             （以下続く）

岡山で講演をしてきた。
主催してくださったのは西脇和治さん。
保険のお仕事をしながら子供のサッカーチームを主宰している。

子供さんが立派な大人に成長するようにという
西脇さんの思いの一杯詰まったサッカーチームだ。

サッカーチームの小学生、中学生の子供たち。大学生の学生。
チームのコーチ。子供たちのご父兄約１５０人が聞いてくださった。
テーマは目標の立て方、達成の仕方、保護者のかかわり方。

私も小中学生のころは野球少年だった。
収穫期が終わった秋口になると何もない畑の中で真っ暗になるまで
時間を忘れて双子の兄と野球をやって走りまわったものだ。
打つときは長嶋選手、投げるときは星野投手だ。
あの頃は、本気でプロ野球選手になりたいと思っていたものだ。
その頃を思い出しながらメッセージさせていただいた。

ところで講演会場は岡山市にある設立３年目の環太平洋大学（IPU）。
すばらしい施設の学校だ。
サッカー場がまた素晴らしい。
自然の芝がしっかりと張られている。
小雨の中思わずグラウンドを走り回った。

チームバルセロナのメッシを気取ってみた。

「成功は偶然の産物ではない」のだ。

ビジネス書のベストセラーというと『ビジョナリーカンパニー』という本を思い出します。
1995年に出版された本です。

この本の中では時代を超えて、際立った存在であり続ける企業に共通する法則は 、
ビジョンがあること、そして企業の基本理念があるということだと言っています。
さらにこの本の中では時代を超えて永続す る企業の経営者に共通していることは
「時を告げることではなく、時計を作ること」に執念を燃やしていることだそうです。

すなわち企業を動かす風土や装置そして人材を育てることが重要だ。
と書いてあります。

自ら時を告げるのではなく、時計すなわち、時を告げる人を作るということになります。
それが経営者の仕事だということになります。

スパン オブ コントロールすなわち組織の統制範囲の適正人数は、5～6人だと言われています。
それを超える人をマネジメントしていくには、人を育てる人を育てなくてはなりません。
すなわち部下を育てるリーダーを育てることが必要となるのです。
そこで、組織のピラミッド構図を作ることが必要になります。


そのためには、組織のリーダーが自らメンバーを直接育成してはいけません。

すなわち各リーダーが自分の役割を継ぐ次世代のリーダー、
No.2を選び出し、彼にメンバー育成をさせなければならないのです。

具体的にはチームのミーティングの司会をやらせてみるとか、
あるいは若手への注意を自ら指導するのではなく、ぐっと我慢して、
わざと若手にやらせるとか、あるいはロールプレイや、
日々の仕事の進捗管理を若手にやらせてみるとか、
自らやるのではなくてできる人を作らなくてはならないのです。

組織が健全に成長していく為には、
私たち経営者やマネージャーはぐっとこらえて自ら模範を示しながら、
人を育てることができる人を育てなければならないのです。

今日は、｢仕事にやりがいを見い出すOJT若手育成術｣と題して、ショートセミナーを行わせていただいた。

来てくださったお客様は約５０社。
様々な会社の経営者、そして人事担当者の方である。

どのようにしたら若手や新人をより効果的に育てることができるのか？
ということについて、日夜ご苦労なさってらっしゃる皆様だ。

アチーブメントでも毎年14～15人の新人が入社してくださる。
しかも約１万名以上のエントリーの中から選りすぐられてきた皆さんだ。

そして、半年が経ち、一年経ち、一年半と経ってくると、非常に成長してくる人や、
なかなか成長しきれない方や、壁に突き当たる人や、あるいは突破していく人や、様々に別れてくる。

この場合、育てる側にとって重要なことは、まず人間というものをどう見ているか？
という人間観だと思う。

そこで松下幸之助さんの人間観を紹介したい。

松下幸之助さんは、経営において一番大事なのは『人間観』である。
と言われた。

すなわち人間をどのように見るかということだ。
松下幸之助さんは、社員の誰に対しても、「この人は素晴らしい存在なんや、偉大な力を持ったひとなんや」
という見方をしていたそうだ。

仕事でミスを連発する社員に対しても、この人は、素晴らしいところが必ずある存在だ。
という見方で接していたそうだ。

この見方こそが、たくさんの優秀な人材を育成させた秘訣だったと言える。

これはまさに子育てにも共通する

夜、空を見上げると月が輝いている。
満月の時もあれば、半月の時もあり、三日月の時もある。

しかしそれは、私達の肉眼に見える月の姿であって、月の本当の姿ではない。
私達には三日月に見える時があっても、本当の月は常に真ん丸で球体だ。

つまり目に見える月は欠けていても、本当の月は一度も欠けたことがない。
人間も同様だ。

仮に今、その人の不完全な姿が現れていたとしても、その人の本質は、最初から変わることなく素晴らしい。

このような人間観で彼は社員に接していたそうだ。

このような人間観で経営者が、そして上司が、社員や部下に接し続けたらどうだろうか？

人には必ず素晴らしいところがある。

そして時間がかかる人がいるかもしれないが、このような接し方をしていれば、
必ずそのような素晴らしいところを開花させ、花開かせてくれるに違いない。
　
人を育てる上において、そもそも人というもの、人間というものをどう見ているかという人間観が最も重要だと思う。

日曜日、英語の勉強が終わった後、
終日、ある会社の管理職研修のプログラムを作っていて、つくづく思ったことがあった。

私は、様々な会社で管理職研修をすることが多いが、
日本には中間管理職向けの適切な書物が本当に少ない。

そもそもマネジメント理論は基本的には欧米から輸入されたものだ。

日本で多く出版されているマネジメントに関する本は、
ほとんど横書きを縦書きにしたものが多い。

そもそも欧米の会社では、経営者と従業員は対立するという立場で考えられている。

したがって、欧米を中心に発達してきたマネジメント理論は、
企業組織を経営者＝支配者と、従業員＝非支配者に分けて考える、
二元論をベースにしているように思われる。

しかし日本の企業においては、中間管理職の占める役割はきわめて大きい。

日本の企業においては、経営者と従業員は対立関係ではなく、
目標達成に向って協働していく関係と見られていることが多い。

そしてその場合に、経営者と従業員という二つに分けるのではなくて、
むしろ経営者、中間管理職、そして末端社員という三元論的に分けて論じていく場合が多い。

中間管理職が企業組織の目標達成のために大きな役割を果たしているのである。

従来、この中間管理職においても、リーダーシップという枠の中で説明することが多かったが、
むしろ管理職については、フォロワーシップという概念で説明することが、
彼らの仕事を的確に説明することになると思う。

リーダーシップというのは、どちらかというと目的・目標に向ってメンバーを率いていくための
影響力である。

これに対して、フォロワーシップというとのはリーダーに協力し、また、リーダーを支え、
チームの目的・目標を達成していくための影響力である。

すなわち、リーダーの弱みを影で補い、また、強みを引き出しながら、
目標達成していくということになる。

車に例えるならば、リーダーシップというのは前輪である。
これに対してフォロワーシップというのは車の後輪といえよう。

前輪がビジョンを示し、どんなに情熱をもって前に進んで行ったとしても、
フォロワーシップをとる後輪が後ろに引っ張ったり、否定的だったり、あるいは傍観していたり、
あるいは依存していたりすると、前輪が上手く作動しない。
すなわち、四輪駆動にはならないわけだ。

したがって、リーダーシップはもちろん組織において重要であるが、
組織目標を達成していく為には、この後輪、すなわちフォロワーシップが、
上手く機能しているかどうかが極めて重要になる。

フォロワーシップの重要な機能としては｢翻訳｣といわれる機能がある。

すなわち上からの情報を単に下へ流すのでなくて、
部下のモチベーションを高めるような形で変換して、伝えていくこと。

そしてまた、部下の様々な考えを上司に対して、単なる不満として提出するのではなく、
新たな提案として翻訳して経営層へつなげていくという役割が問われる。

あなたは適切なフォロワーシップを発揮しているだろうか？

トップを支援し、トップを支え、そして、目標達成のためにフォロワーとしての影響力を、
遺憾なく発揮しているだろうか？

このフォロワーシップという考え方をこれから探求していきたいと思っている。