2009年06月08日
中間管理職
日曜日、英語の勉強が終わった後、
終日、ある会社の管理職研修のプログラムを作っていて、つくづく思ったことがあった。
私は、様々な会社で管理職研修をすることが多いが、
日本には中間管理職向けの適切な書物が本当に少ない。
そもそもマネジメント理論は基本的には欧米から輸入されたものだ。
日本で多く出版されているマネジメントに関する本は、
ほとんど横書きを縦書きにしたものが多い。
そもそも欧米の会社では、経営者と従業員は対立するという立場で考えられている。
したがって、欧米を中心に発達してきたマネジメント理論は、
企業組織を経営者＝支配者と、従業員＝非支配者に分けて考える、
二元論をベースにしているように思われる。
しかし日本の企業においては、中間管理職の占める役割はきわめて大きい。
日本の企業においては、経営者と従業員は対立関係ではなく、
目標達成に向って協働していく関係と見られていることが多い。
そしてその場合に、経営者と従業員という二つに分けるのではなくて、
むしろ経営者、中間管理職、そして末端社員という三元論的に分けて論じていく場合が多い。
中間管理職が企業組織の目標達成のために大きな役割を果たしているのである。
従来、この中間管理職においても、リーダーシップという枠の中で説明することが多かったが、
むしろ管理職については、フォロワーシップという概念で説明することが、
彼らの仕事を的確に説明することになると思う。
リーダーシップというのは、どちらかというと目的・目標に向ってメンバーを率いていくための
影響力である。
これに対して、フォロワーシップというとのはリーダーに協力し、また、リーダーを支え、
チームの目的・目標を達成していくための影響力である。
すなわち、リーダーの弱みを影で補い、また、強みを引き出しながら、
目標達成していくということになる。
車に例えるならば、リーダーシップというのは前輪である。
これに対してフォロワーシップというのは車の後輪といえよう。
前輪がビジョンを示し、どんなに情熱をもって前に進んで行ったとしても、
フォロワーシップをとる後輪が後ろに引っ張ったり、否定的だったり、あるいは傍観していたり、
あるいは依存していたりすると、前輪が上手く作動しない。
すなわち、四輪駆動にはならないわけだ。
したがって、リーダーシップはもちろん組織において重要であるが、
組織目標を達成していく為には、この後輪、すなわちフォロワーシップが、
上手く機能しているかどうかが極めて重要になる。
フォロワーシップの重要な機能としては｢翻訳｣といわれる機能がある。
すなわち上からの情報を単に下へ流すのでなくて、
部下のモチベーションを高めるような形で変換して、伝えていくこと。
そしてまた、部下の様々な考えを上司に対して、単なる不満として提出するのではなく、
新たな提案として翻訳して経営層へつなげていくという役割が問われる。
あなたは適切なフォロワーシップを発揮しているだろうか？
トップを支援し、トップを支え、そして、目標達成のためにフォロワーとしての影響力を、
遺憾なく発揮しているだろうか？
このフォロワーシップという考え方をこれから探求していきたいと思っている。
投稿者 佐藤英郎 : 19:14 | コメント (1) | トラックバック
2008年04月04日
飛躍的成長を生み出す社員育成とは！！！
経営者の皆さん、管理職の皆さん、どのように社員を、部下を育成していらっしゃいますか？
どのようにしたら、人は育つのでしょうか？
システムや仕組みも大切です。しかし、それだけで組織が変るわけではありません。
良いアイデアや計画を生み出し、それらを実行するのはシステムや計画そのものではなく、
あくまでも「人」なのです。
ですから、人が育たなければ、組織の成長をつくりだす事はできません。
アチーブメントは５年前、社員数は２０数名でした。
現在、契約社員も入れると９０名を超えています。
売り上げも毎年増収増益を続けています。
今期も半年がたち、売り上げは昨年同時期と比べ１３７％増です。
アチーブメントで新入社員の即戦力化、既存社員の再教育に力を傾注しています。
すなわち、社員の成長こそが、アチーブメントの成長をつくりだしているのです。
今回の社長会では、青木社長がアチーブメントで実証している社員育成の大原則について
惜しげもなく、お伝えさせていただきます。
組織の成長に日夜奮闘していらっしゃる経営者の皆さん、必見、必聴 です。
【日 時】2008年4月8日(火)18：00～20：00
【会 場】アチーブメント高輪研修センター
【講 師】青木仁志
【参加費】一般：10000円（税込）
社長会会員：5000円（税込）
クオリティカンパニーフォーラム会員：無料
【懇親会】20：00～上記会場にて開催予定
【申込先】↓↓↓
https://www.achievement.co.jp/seminar/special/shachokai/index_4.html
投稿者 佐藤英郎 : 21:21 | コメント (0) | トラックバック
2008年02月14日
支店長研修
一昨日、昨日とある大手旅行会社の支店長研修だった。
研修テーマは「モチベーションエンパワーメント」
すなわち、いかに、自身のモチベーションをあげ、
部下のモチベーションをあげ、
そして、組織の生産性をあげるかである。
今、企業現場の雇用形態は多岐に渡っている。
この会社でも支店長さんたちは、部下に
正社員、エリア社員、契約社員、派遣社員、
パート、アルバイトなどを抱えている。
働く動機も、目的も、将来に対する思いも
雇用形態により、また個人により全く異なる。
支店長として、いかに彼らをまとめて、
高いモチベーションを創り出すか。
人が、組織で働く時、モチベーションを高めるための
必須な要素は次の３つだ。
①自己実現と成長の機会（達成感とやりがい）
②将来への見通し
③良い人間関係
人は何のために働くのか。
それは、そこで働くことが、自分を成長させ、
自己実現を図ることができるからだ。
だから、上司は部下が学ぶことができる仕組みと
機会をつくらなければならない。
それらを与えずして、ただ「やれ」というのは
兵士に武器を与えないで戦場に送り出すのと同じだ。
さらに、将来への見通しも重要だ。
人は、今、苦しくとも未来への希望があればモチベーションはあがる。
そして、もっとも大切なのが人間関係だ。
現在、大卒で３割、高卒で４割が３年以内に退職する。
その原因の多くが人間関係をうまく築けないというものだ。
また、近年多いウツ病も、人間関係の悪化が原因の大半を占める。
だから、部下に気持ちよく働いてもらい生産性をあげてゆくためには、
上司は良好な人間関係をつくる技術を学ばなければならない。
いかなる雇用形態であっても、この原則は変らない。
この３つの要素を自社に当てはめてみて欲しい。
どうだろう。
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投稿者 佐藤英郎 : 19:10 | コメント (1) | トラックバック
2008年01月21日
視点を変えてみる
時には「視点を変えてみる」と見えなかったことが見えてきて
「気づく力」がついてきます。
自分が上司になったつもりで部下の自分を見てみましょう。
部下のあなたの仕事ぶりに満足ですか？
それとも不満足？
どこを改善して欲しいですか？
自分が部下になったつもりで上司の自分を見てみましょう。
良い上司ですか？
それともよくない上司？
どんな上司だったらもっと力を発揮できそうですか？
自分がお客様になったつもりで営業マンの自分を見てみましょう。
この人から買いたい？
買いたくない？
どんな営業マンだったら買いたいですか？
自分が妻になったつもりで夫の自分を見てみましょう。
良い夫？
悪い夫？
どんな夫だったらもっと愛せますか？
自分が親になったつもりで、子供の自分を見てみましょう。
どこが心配？
どこが安心？
どんな子供だったらもっと嬉しいですか？
「あなたにとって世の中がそのように見えているのは
あなたが、その視点にたっているからだ」
という言葉があります。
視点を変えてみると、違った世の中が見えてきます。
つまり、視点を変えて、「その人」の視点に立たない限り
「その人」が見ている世界は見えません。
ですから、時には「視点をかえて」見ましょう。
大切なことに気づくことができます。
投稿者 佐藤英郎 : 12:47 | コメント (1) | トラックバック
2008年01月16日
上司たる者
「先憂後楽」という言葉がある。
心配事は先に処理し、楽しみは後にまわす、ということだ。
上司と、部下の関係であるなら、上に立つものは下の者より先に気をまわして、心配し、
そして下の者よりも後で楽しむということになる。
たとえば、部下たちの仕事を終わらせてやり先に帰らせる。
上司は仕事の後始末を終えて、後で帰る。
部下が仕事をしているのに、さっさと帰る、あるいは部下が休日返上で仕事しているのに
自分は遊びほうけている。
これでは、上司の資格はない。
上司はまず、手本を示さなければならない。
先頭に立って、走らなければならない。
部下は結局上司と同じように振舞うもの。
上司がサボれば、部下もサボる。
上司が手を抜けば、部下も手を抜く。
山本五十六の言葉に有名な名文句がある。
「して見せて、言って聞かせて、させてみて、ほめてやらねば人は動かじ」
やはり、人を動かすためにまず必要なことは「して見せて」ということだ。
まず、自分がやって見せなければ部下は動かない。
自分が目標達成していないのに、部下にしろという。
自分が人の話を聞かないのに、部下には「聞け」という。
自分が遅刻しているのに、部下に「するな」という。
自分が挑戦していないのに、部下には「しろ」という。
これでは部下はついてこないし、人は育たない。
投稿者 佐藤英郎 : 16:20 | コメント (0) | トラックバック
2007年12月17日
管理職の責任。
人事異動の時期（一月、四月、十月など）になると、多くの管理職が誕生する。
希望に燃える者、責任に押しつぶされそうな者、人それぞれである。
しかし、責任の範囲が大きくなった分、現実も厳しく、被害者になってしまったり、
中にはうつになってしまう管理職もいる。
管理職になるまでは自分のことだけ考えていれば良かったが、
部下ができると部下の成長も考えなければならない。
そもそも、管理職の責任は組織（チーム）目標あるいはミッションを達成することだ。
その為には、部下を育てなければならない。
では、どのようにしたら部下は育つのだろうか。
これを一概に言うことは難しいし、様々な手法はある。
魔法はないのである。
私は部下を育てる最良の方法は管理職自身が組織、チームの目標達成に
執着することであると思う。
どんなことがあっても、ありとあらゆることをしても、目標を達成するのだという
管理職の姿勢そのものが、部下を育てるのだと思う。
そもそも、
あきらめる管理職
言い訳する管理職
責任を転嫁する管理職
はどんな知識や経験があっても部下を育てることはできない。
したがって組織、チーム目標も達成できない。
目標達成に妥協せず、執着し、どんなことがあってもやり遂げるという、
その姿勢こそが部下に対する最大の教育だと思う。
この、本筋を忘れてはならない。
様々な会社の管理職と触れ合って、最近、この本筋から外れて
スキルで部下を育てようとしている管理職が多くなっているように思う。
スキルは、本筋に生きて初めて効果を発揮するものである。
投稿者 佐藤英郎 : 12:37 | コメント (1) | トラックバック
2007年09月24日
部下を育てるために必要なこと
多くの企業で企業研修をしていてよく思うことだが、
人材育成が大事だという話をすると、
「上司の業績目標達成は二の次でいいのですよね」とか
「上司は目標を達成できなくても、育てることの方が大事」
と、仰る方がいる。
しかし、これは全くの勘違いである。
目標達成と人材育成は別物ではない。
むしろ、上司の目標達成なくして人材育成なしと言うことができる。
なぜなら部下は業績を達成できない上司を信じないからだ。
部下の立場になって考えてみてほしいのだが、
長い間未達成が続いている上司が
「この市場を攻めよう」だとか「この商品を沢山売ろう」と語ったとする。
それを聞いたあなたは、その上司を信じられるだろうか？
もし私が部下なら、そういう上司を信じることはできないし、
指示に従おうともしないだろう。
中には目標が未達成でも、そのプロセスが大事だという上司もいる。
確かにもっともらしく聞こえるが、危険な責任逃れでしかないと思う。
人材育成で最も部下に身につけさせたい能力は、問題解決能力だ。
問題解決力は、あるべき姿（目標）と現実とのギャップを
いかに埋めていくかという力のことを言う。
問題点を見つけ、どうやったら解決できるのかという仮説を立て、
それを実際にやり切るという力は目標達成経験を通して初めて身につく。
上司はたえず問題解決力の実践を部下に見せなければならない。
だから上司は何が何でも期限内に目標を達成しなければならないと思う。
それを通して初めて部下に大きな信頼を得ることができるのだ。
最近自ら目標を達成する能力と、部下に達成させる能力は違うという考えや、
名選手は必ずしも名監督とは限らないという例えも使われることが多い。
確かにそういう側面もあると思う。
しかし、企業現場においては、上司が自ら目標を設定し、目標に対してこだわり、
達成していく過程こそが部下を育て、勇気付け、
部下からの信頼を作り出すことになるのではないかと思う。
上司の目標達成の姿こそが、人材育成にとって最も大事なものであると思う。
投稿者 佐藤英郎 : 19:32 | コメント (2) | トラックバック
2007年07月23日
リードマネジャー ４つの視点
明日24、25日と東京でリードマネジメントプログラムが開催されます。
先日もお伝えしましたが、私が講師として担当する最後の回になります。
青木社長から「リードマネジメントプログラムの講師をお願いします」
と言われて約2年が経ちました。
今回はいよいよ最後。次回の9月からは篠田 真宏先生が担当します。
篠田さんは選択理論心理学会常任理事であり、選択理論心理士です。
選択理論に精通した篠田トレーナーの新しいリードマネジメントプログラムを
ぜひ楽しみにしていてください。
リードマネジャーが絶えず考えなければいけないのは、
「どうしたら部下がやる気になるか」ということです。
人がモチベーションを高める要素は色々あります。
会社の雰囲気、給与体系、将来の見通しなどなど。
マネジャーとして、次の４つのことをしっかりと認識しなければなりません。
まず、部下一人ひとりの目標が明確であり、
チーム全体の目標の中での役割が明確になっているということです。
人はチームの中で働いています。
自分の仕事の役割が全体に対してどういう影響を与えるのかを
まず明確にしてあげる必要があります。
すなわち、「あなたがいるからこそ、チームは全体勝利を収めることができるし、
目標を達成することができる。あなたの役割は大きい」と実感させてあげるのです。
2番目は、職場に良い人間関係が存在していることです。
これは部下のモチベーションに大きな影響を与えます。
辞める理由の大半は、人間関係の悪化です。
人は起きているほとんどの時間を職場で過ごしていますから、
職場で良い人間関係が存在していないと耐えられなくなります。
上司は、部下が良い人間関係の中でいるかどうかを
絶えずチェックする必要があります。
人と良いかかわりを持つことができない、あるいは孤立している、
そういう部下がいる場合は救済の手を差し伸べる必要があります。
3番目は、職場に部下の話を聞く人が存在しているということです。
優秀なマネジャーは、話し上手というよりむしろ聞き上手です。
人は誰もが自分の話を聞いて欲しいし、自分のことを理解して欲しいものです。
多くのマネジャーは部下を理解するよりも理解させようとし、
部下を分かろうとするよりも分からせようとしますが、これは逆です。
まずは部下を理解し、分かろうとすることが先です。
そのためには話をしっかりと聞くことが重要です。
4番目に、職場が部下の欲求を満たすことができる場であることです。
人は自分の欲求を満たすために行動します。
欲求が満たされると快感を感じ、満たされないと苦痛を感じます。
そもそも部下がどういう欲求を持っているのか、
仕事の中で欲求を満たすことができているのかどうか、
上司は常に細心の注意を払わなければなりません。
職場から最も排除しなければいけないのは、恐れです。
間違ったらどうしよう？
目標を達成できなかったらどうしよう？
上司に何か言われたらどうしよう？
こういう恐れのある職場では、
部下は上司を見て行動し、お客様を見ることはありません。
上司から認められ、上司から承認されるように行動するようになります。
こういう職場では部下は萎縮してしまい、
選択理論が目的としているクリエイティビティ（創造力）がなくなってしまいます。
自主性と自立性もなくなってしまいます。
皆さんの職場はどうですか？
明日からのリードマネジメントの研修では、
選択理論を元にしたリードマネジメントのノウハウに、
私がずっと学んできたコーチングのスキルを取り入れた
素晴らしい研修にしたいと思っています。楽しみにしていてください！！
投稿者 佐藤英郎 : 19:34 | コメント (0) | トラックバック
2007年01月30日
コミュニケーションの量＝人間関係
コミュニケーションの量は、人間関係に比例します。
コミュニケーションが少なくなればなるほど、人間関係に誤解が生じやすく、
場合によっては人間関係の悪化に繋がっていきます。
コミュニケーション量が多ければ多いほど、お互いに通じ合うことが多く、
相互理解も深まり、相手の気持ちもだんだん分かってくるものです。
例えば、マネジメントの世界においては特にそうです。
上司は部下と頻繁にコミュニケーションを取らなくてはなりません。
何が分かっていないのか、
どんな問題が起きているのか、
今どんなことを考えているのか、
そしてどんなことを伝えたいのか、などなど。
コミュニケーション量を多くする秘訣は、
普段から声を多くかけてあげるということです。
部下が朝出社したら「おはよう」、
営業に行くときは、「いってらっしゃい」
帰ってきたら「お帰り」「最近調子どう？」など、
上司が頻繁に部下に声をかけてあげると、部下は認められている、
上司に気にかけてもらっていると思い、コミュニケーションの“流れ”ができます。
そうすると、部下は「これを教えてください」「こんな問題が起きています」など、
報告・連絡・相談が非常にしやすくなるのです。
そして、挨拶は上司の方から先にするべきです。
「いや、挨拶は部下の方から先にするべきだ」と考えている方もいると思いますが、
私は上司から先にするべきだと考えています。
同様に、家庭でも同じです。
奥さんと話す量がなくなればなくなるほど、だんだんと意識が疎遠になり、
お互いに何を考えているのか分からなくなってくるものです。
奥さんとは頻繁に話をしたいものですね。
家族とも、しょっちゅう話をする“流れ”を作ってしまいましょう。
子どもは親に対して何でも話をしたい、いろんなことを聞いてほしいと
思っているものです。
我が家のコミュニケーションタイムは、日曜の夜です。
日曜は、必ず家族全員で夕食をとります。
食事中も、食事が終わった後も、色んな話が出ます。
学校のこと、友達のこと、今考えていること・・・
私も会社のこと、仕事のことなど、家族に様々な話をします。
家族で話をする場合、特に大事なのは、親が聞き役に回ってあげるということです。
十分に聞かないで「ああしたらいい」「こうしたらいい」と
言ってしまうと、子供はだんだん話をしなくなるものです。
子どもの話を最後まで、聞き、分かろうとしてあげて、そこから話をしていくべきです。
もう一度いいます。
コミュニケーションの量は、人間関係の良し悪しに比例します。
